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Nouvelles des Amis -

Une université de talents pour notre société


Une université de talents pour notre société


Lettre du 06 mars 2020 : Les personnels BIATSS - par Webmestre le 06/03/2020 17:51 

Chères Collègues, Chers Collègues,

Lors de nos rencontres, les personnels BIATSS m’ont régulièrement interpellé sur leurs conditions d’emploi, les évolutions de carrière empêchées et sur l’absence de reconnaissance de leur action au service de notre établissement. Aux côtés des enseignants et enseignants chercheurs, les personnels BIATSS font preuve au quotidien d’un engagement au service de la communauté, de compétences et d'agilités professionnelles ; c’est à ce titre, que j’entends qu’ils soient valorisés et reconnus dans le cadre d’une politique d’établissement qui valorise les engagements et les parcours professionnels.

Notre analyse

L’absence de stratégies concertées au niveau de l’établissement, notamment dans le cadre de la pérennisation des compétences ainsi que le recours - trop systématique ces dernières années - à des emplois CDD sur des fonctions pérennes ont fragilisé le fonctionnement de nos services. Il s’agit là pour moi et mon équipe de rompre avec cette politique définie jusque-là et qui n’a eu pour guide que le seul critère de la gestion budgétaire. Si notre masse salariale atteint aujourd’hui le seuil critique de 85% du budget d’établissement et qu’il convient d’y être particulièrement attentif, il n’est pas acceptable que les personnels BIATSS jouent le rôle de variable d’ajustement.

Notre démarche

Je vous propose de définir, en lien avec les composantes et les services, les orientations et les stratégies d’une politique de Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines (GPRH) au service de notre Université. Ceci ne pourra se faire que dans le cadre d’une politique de Ressources Humaines basée sur la concertation, la transparence et la définition de critères objectifs d’attribution des emplois et compétences. Il convient, en responsabilité avec les composantes, les services et les laboratoires de définir nos choix d’emplois. La mise en œuvre de cette approche au service de nos missions et de nos personnels nous permettra alors de créer des leviers d’action et de nous redonner les moyens d’une vraie politique de gestion prévisionnelle et de valorisation des ressources humaines.

Recruter un personnel, c’est s’engager dans le temps et lui offrir des possibilités d’évolution professionnelle. C’est un acte qui engage l’Université à créer des conditions d’emploi attrayantes, valorisantes et accompagnées d’une politique d’action sociale en faveur des personnels.

Nos propositions

Je m’engage, au travers du projet d’établissement que je porte avec mon équipe, à notamment :

 

  • Anticiper les besoins et les renouvellements d’emplois BIATSS notamment dans le cadre des départs à la retraite. C’est un temps propice à l’examen des évolutions métiers au regard des besoins du service et orientations stratégiques mais aussi pour aborder la question du redéploiement et de revalorisation des emplois. La prise de fonction d’un nouveau collègue sera d’autant plus réussie que l’établissement lui aura permis de bénéficier d’un temps de relai de compétences et d’accompagnement.
  • Promouvoir les possibilités d’évolution des personnels BIATSS. Il s’agit d’augmenter en nombre les possibilités de mobilité interne, d’accompagner la valorisation des acquis de l’expérience professionnelle et les formations métiers, d’offrir des perspectives d’évolutions professionnelles valorisantes et de renforcer ainsi le sentiment d’appartenance à l’Université. 
  • Clarifier le régime indemnitaire BIATSS mis en œuvre dans une approche méthodologique concertée et qui vise à tenir compte des spécificités des services. Aux critères d’expertise et d’encadrement, il convient de tenir compte de la polyvalence des missions et des activités qui sont liés aux contextes des composantes, des services et des laboratoires.
  • Définir, au cours de la prochaine mandature, une politique autour de la contractualisation des BIATSS qui limite le recours aux CDD aux seuls besoins temporaires. Je souhaite qu’une prime de précarité soit intégrée au salaire des contractuels pour tout contrat inférieur ou égal à 1 an. Par ailleurs, je souhaite que les recrutements contractuels soient réalisés sans délai de carence quand la continuité de service l’impose. De même, je souhaite que nous définissions les critères et les leviers d’action qui permettent de reconnaître financièrement les expériences professionnelles similaires pour toute personne recrutée en CDD pour un contrat supérieur à un an.
  • Encourager chaque encadrant à suivre des formations dans le domaine du pilotage et de l’animation de la vie de nos services. Il convient d’être attentif à la place que chaque personnel occupe dans le cadre d’un management collaboratif, respectueux et bienveillant des personnes.
  • Engager une véritable politique d’action sociale au service de tous les personnels. A ce jour, seul un tiers du personnel bénéficie de la politique d’action sociale de l’établissement.   Notre Université doit se donner des leviers d’action au titre de sa politique sociale dans le but d’augmenter significativement sa contribution. Cette politique doit être construite en concertation avec les personnels pour définir ses attentes et dans une conciliation vie professionnelle / vie personnelle.

Je crois en une Université qui accompagne et considère chaque personnel, le valorise et lui donne les conditions de réussite. Je vous invite à nous rejoindre et à soutenir notre projet, au service d’une politique de valorisation de notre richesse humaine, essentielle à la réalisation de nos missions de service public.

Cordialement, 

Majdi KHOUDEIR

Lettre du 06 mars 2020 : Les personnels BIATSS - par Webmestre le 06/03/2020 17:51 

Chères Collègues, Chers Collègues,

Lors de nos rencontres, les personnels BIATSS m’ont régulièrement interpellé sur leurs conditions d’emploi, les évolutions de carrière empêchées et sur l’absence de reconnaissance de leur action au service de notre établissement. Aux côtés des enseignants et enseignants chercheurs, les personnels BIATSS font preuve au quotidien d’un engagement au service de la communauté, de compétences et d'agilités professionnelles ; c’est à ce titre, que j’entends qu’ils soient valorisés et reconnus dans le cadre d’une politique d’établissement qui valorise les engagements et les parcours professionnels.

Notre analyse

L’absence de stratégies concertées au niveau de l’établissement, notamment dans le cadre de la pérennisation des compétences ainsi que le recours - trop systématique ces dernières années - à des emplois CDD sur des fonctions pérennes ont fragilisé le fonctionnement de nos services. Il s’agit là pour moi et mon équipe de rompre avec cette politique définie jusque-là et qui n’a eu pour guide que le seul critère de la gestion budgétaire. Si notre masse salariale atteint aujourd’hui le seuil critique de 85% du budget d’établissement et qu’il convient d’y être particulièrement attentif, il n’est pas acceptable que les personnels BIATSS jouent le rôle de variable d’ajustement.

Notre démarche

Je vous propose de définir, en lien avec les composantes et les services, les orientations et les stratégies d’une politique de Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines (GPRH) au service de notre Université. Ceci ne pourra se faire que dans le cadre d’une politique de Ressources Humaines basée sur la concertation, la transparence et la définition de critères objectifs d’attribution des emplois et compétences. Il convient, en responsabilité avec les composantes, les services et les laboratoires de définir nos choix d’emplois. La mise en œuvre de cette approche au service de nos missions et de nos personnels nous permettra alors de créer des leviers d’action et de nous redonner les moyens d’une vraie politique de gestion prévisionnelle et de valorisation des ressources humaines.

Recruter un personnel, c’est s’engager dans le temps et lui offrir des possibilités d’évolution professionnelle. C’est un acte qui engage l’Université à créer des conditions d’emploi attrayantes, valorisantes et accompagnées d’une politique d’action sociale en faveur des personnels.

Nos propositions

Je m’engage, au travers du projet d’établissement que je porte avec mon équipe, à notamment :

 

  • Anticiper les besoins et les renouvellements d’emplois BIATSS notamment dans le cadre des départs à la retraite. C’est un temps propice à l’examen des évolutions métiers au regard des besoins du service et orientations stratégiques mais aussi pour aborder la question du redéploiement et de revalorisation des emplois. La prise de fonction d’un nouveau collègue sera d’autant plus réussie que l’établissement lui aura permis de bénéficier d’un temps de relai de compétences et d’accompagnement.
  • Promouvoir les possibilités d’évolution des personnels BIATSS. Il s’agit d’augmenter en nombre les possibilités de mobilité interne, d’accompagner la valorisation des acquis de l’expérience professionnelle et les formations métiers, d’offrir des perspectives d’évolutions professionnelles valorisantes et de renforcer ainsi le sentiment d’appartenance à l’Université. 
  • Clarifier le régime indemnitaire BIATSS mis en œuvre dans une approche méthodologique concertée et qui vise à tenir compte des spécificités des services. Aux critères d’expertise et d’encadrement, il convient de tenir compte de la polyvalence des missions et des activités qui sont liés aux contextes des composantes, des services et des laboratoires.
  • Définir, au cours de la prochaine mandature, une politique autour de la contractualisation des BIATSS qui limite le recours aux CDD aux seuls besoins temporaires. Je souhaite qu’une prime de précarité soit intégrée au salaire des contractuels pour tout contrat inférieur ou égal à 1 an. Par ailleurs, je souhaite que les recrutements contractuels soient réalisés sans délai de carence quand la continuité de service l’impose. De même, je souhaite que nous définissions les critères et les leviers d’action qui permettent de reconnaître financièrement les expériences professionnelles similaires pour toute personne recrutée en CDD pour un contrat supérieur à un an.
  • Encourager chaque encadrant à suivre des formations dans le domaine du pilotage et de l’animation de la vie de nos services. Il convient d’être attentif à la place que chaque personnel occupe dans le cadre d’un management collaboratif, respectueux et bienveillant des personnes.
  • Engager une véritable politique d’action sociale au service de tous les personnels. A ce jour, seul un tiers du personnel bénéficie de la politique d’action sociale de l’établissement.   Notre Université doit se donner des leviers d’action au titre de sa politique sociale dans le but d’augmenter significativement sa contribution. Cette politique doit être construite en concertation avec les personnels pour définir ses attentes et dans une conciliation vie professionnelle / vie personnelle.

Je crois en une Université qui accompagne et considère chaque personnel, le valorise et lui donne les conditions de réussite. Je vous invite à nous rejoindre et à soutenir notre projet, au service d’une politique de valorisation de notre richesse humaine, essentielle à la réalisation de nos missions de service public.

Cordialement, 

Majdi KHOUDEIR

(06/03/2020 17:51)

Lettre du 28 février 2020 : Formation Tout au Long de la Vie - par Webmestre le 28/02/2020 15:20 

Chères Collègues, Chers Collègues,

Chères Étudiantes, Chers Étudiants, 

Cette semaine, je vais aborder avec vous la question majeure de la Formation Tout au Long de la Vie (FTLV) et de son impact sur notre offre de formation. La loi du 5 septembre 2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » constitue une évolution fondamentale dans notre manière de construire notre offre universitaire. L’apprenant doit désormais être considéré comme évoluant dans une trajectoire continue de développement professionnel qu’il débute, pour la majorité, comme étudiant à l’Université.

Les objectifs de la réforme

Cette réforme aborde comme un tout, dans une approche par étapes, la Formation Initiale et les formations qui ponctuent le parcours professionnel. Son but principal étant de valoriser le développement des compétences acquises, elle positionne l’employabilité au cœur de la démarche de FTLV. Désormais, l’apprenant est acteur à part entière de la construction du socle de ses connaissances et de ses compétences, dans un parcours de formation qu’il a défini et choisi.

L’Université doit contribuer à accompagner cette démarche et offrir plusieurs choix aux apprenants dans une offre de formation pluridisciplinaire déclinable en blocs de compétences. Il s’agit pour elle non seulement d’exercer ses missions, mais également de saisir cette opportunité pour renforcer ses liens avec le monde socio-économique et accroître la lisibilité des savoirs agir de ses étudiants et apprenants.

Sa mise en œuvre  

En réponse aux enjeux de la réforme, plusieurs pistes de développement peuvent être mises en place et notamment celle de l’alternance. Le modèle de l’alternance est au cœur des priorités car il facilite l’insertion professionnelle des étudiants et permet de resserrer les liens entre l’université et son environnement. C’est pourquoi, aujourd’hui, nombre d’universités ont choisi de développer les formations par alternance, avec une progression annuelle globale de l’ordre de 10% à l'échelle nationale. Entre 2005 et 2018, le nombre d’alternants préparant un Master a été multiplié par 5 en France.

L’Université de Poitiers accuse un retard important avec moins de 2% d’alternants. Ce déficit s’accentue sous l’effet de la politique de fermeture des formations par alternance appliquée actuellement dans notre établissement. De plus, l’absence de stratégie claire, pour le développement de la Formation Continue, limite notre visibilité auprès des acteurs socio-économiques. Je suis convaincu qu’il est devenu crucial de repenser l’offre de formation dans une stratégie globale, et d’accompagner l’évolution des modalités d’enseignement en faveur de l’acquisition et du développement de compétences, autrement que par le seul critère de la restriction budgétaire.

Nos propositions

Afin de permettre aux étudiants et apprenants de bénéficier d’une offre de formation de qualité, nous devons faire évoluer les modèles pédagogiques en développant notre approche par compétences, en proposant des parcours universitaires plus flexibles ainsi que des modes d’apprentissage diversifiés. Il est indispensable que notre Université déploie en complémentarité et en synergie l’ensemble de ses missions de formation que sont la Formation Initiale, la Formation par Apprentissage et la Formation Continue pour tendre vers une véritable offre de FTLV.

Afin de répondre à ces enjeux, je souhaite vous présenter les premiers éléments du projet que je porte avec mon équipe, à savoir :

° Construire une stratégie de développement de la FTLV, avec une offre de Formation Continue adossée à la Formation Initiale et à la Recherche.

° Développer les possibilités d’alternance, en priorité pour les dernières années des cycles Licence et Master afin que les étudiants aient l’opportunité de pouvoir terminer un cycle universitaire par une expérience professionnelle.

° Étendre et consolider les conseils de perfectionnement (composés d’enseignants, de personnels d’appui, d’apprenants et d’acteurs du monde socio-économique) afin de positionner nos formations dans un processus d'amélioration continue.

° Transformer les phases de décrochage des étudiants en opportunité de réorientation adaptée et personnalisée.

° Renforcer les dispositifs d’aide à l’orientation tout au long du parcours de formation.

° Renforcer l’internationalisation de nos formations, afin de développer la mobilité et le rayonnement à l’international de nos étudiants, ainsi que des acteurs de l’établissement.

Je suis intimement convaincu que notre Université peut regagner toute sa place sur l’ensemble des champs de la formation tout au long de la vie, en offrant la possibilité, à chaque étudiant et citoyen, de développer ses connaissances et ses compétences, de valoriser son engagement et son expérience, dans une perspective personnelle, sociale et professionnelle.

Je vous invite à nous rejoindre et à soutenir notre projet au service de la réussite de nos apprenants et du rayonnement de notre Université.

Cordialement, 

Majdi KHOUDEIR

Lettre du 28 février 2020 : Formation Tout au Long de la Vie - par Webmestre le 28/02/2020 15:20 

Chères Collègues, Chers Collègues,

Chères Étudiantes, Chers Étudiants, 

Cette semaine, je vais aborder avec vous la question majeure de la Formation Tout au Long de la Vie (FTLV) et de son impact sur notre offre de formation. La loi du 5 septembre 2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » constitue une évolution fondamentale dans notre manière de construire notre offre universitaire. L’apprenant doit désormais être considéré comme évoluant dans une trajectoire continue de développement professionnel qu’il débute, pour la majorité, comme étudiant à l’Université.

Les objectifs de la réforme

Cette réforme aborde comme un tout, dans une approche par étapes, la Formation Initiale et les formations qui ponctuent le parcours professionnel. Son but principal étant de valoriser le développement des compétences acquises, elle positionne l’employabilité au cœur de la démarche de FTLV. Désormais, l’apprenant est acteur à part entière de la construction du socle de ses connaissances et de ses compétences, dans un parcours de formation qu’il a défini et choisi.

L’Université doit contribuer à accompagner cette démarche et offrir plusieurs choix aux apprenants dans une offre de formation pluridisciplinaire déclinable en blocs de compétences. Il s’agit pour elle non seulement d’exercer ses missions, mais également de saisir cette opportunité pour renforcer ses liens avec le monde socio-économique et accroître la lisibilité des savoirs agir de ses étudiants et apprenants.

Sa mise en œuvre  

En réponse aux enjeux de la réforme, plusieurs pistes de développement peuvent être mises en place et notamment celle de l’alternance. Le modèle de l’alternance est au cœur des priorités car il facilite l’insertion professionnelle des étudiants et permet de resserrer les liens entre l’université et son environnement. C’est pourquoi, aujourd’hui, nombre d’universités ont choisi de développer les formations par alternance, avec une progression annuelle globale de l’ordre de 10% à l'échelle nationale. Entre 2005 et 2018, le nombre d’alternants préparant un Master a été multiplié par 5 en France.

L’Université de Poitiers accuse un retard important avec moins de 2% d’alternants. Ce déficit s’accentue sous l’effet de la politique de fermeture des formations par alternance appliquée actuellement dans notre établissement. De plus, l’absence de stratégie claire, pour le développement de la Formation Continue, limite notre visibilité auprès des acteurs socio-économiques. Je suis convaincu qu’il est devenu crucial de repenser l’offre de formation dans une stratégie globale, et d’accompagner l’évolution des modalités d’enseignement en faveur de l’acquisition et du développement de compétences, autrement que par le seul critère de la restriction budgétaire.

Nos propositions

Afin de permettre aux étudiants et apprenants de bénéficier d’une offre de formation de qualité, nous devons faire évoluer les modèles pédagogiques en développant notre approche par compétences, en proposant des parcours universitaires plus flexibles ainsi que des modes d’apprentissage diversifiés. Il est indispensable que notre Université déploie en complémentarité et en synergie l’ensemble de ses missions de formation que sont la Formation Initiale, la Formation par Apprentissage et la Formation Continue pour tendre vers une véritable offre de FTLV.

Afin de répondre à ces enjeux, je souhaite vous présenter les premiers éléments du projet que je porte avec mon équipe, à savoir :

° Construire une stratégie de développement de la FTLV, avec une offre de Formation Continue adossée à la Formation Initiale et à la Recherche.

° Développer les possibilités d’alternance, en priorité pour les dernières années des cycles Licence et Master afin que les étudiants aient l’opportunité de pouvoir terminer un cycle universitaire par une expérience professionnelle.

° Étendre et consolider les conseils de perfectionnement (composés d’enseignants, de personnels d’appui, d’apprenants et d’acteurs du monde socio-économique) afin de positionner nos formations dans un processus d'amélioration continue.

° Transformer les phases de décrochage des étudiants en opportunité de réorientation adaptée et personnalisée.

° Renforcer les dispositifs d’aide à l’orientation tout au long du parcours de formation.

° Renforcer l’internationalisation de nos formations, afin de développer la mobilité et le rayonnement à l’international de nos étudiants, ainsi que des acteurs de l’établissement.

Je suis intimement convaincu que notre Université peut regagner toute sa place sur l’ensemble des champs de la formation tout au long de la vie, en offrant la possibilité, à chaque étudiant et citoyen, de développer ses connaissances et ses compétences, de valoriser son engagement et son expérience, dans une perspective personnelle, sociale et professionnelle.

Je vous invite à nous rejoindre et à soutenir notre projet au service de la réussite de nos apprenants et du rayonnement de notre Université.

Cordialement, 

Majdi KHOUDEIR

(28/02/2020 15:20)

Lettre du 21 février 2020 : Ancrage territorial - par Webmestre le 21/02/2020 08:24 

Chères Collègues, Chers Collègues,

Notre Université est aujourd’hui directement concurrencée sur ses sites d’implantation au niveau de l’offre de formation. Cela pose la question essentielle de notre ancrage territorial.

A l’échelle de notre territoire, les agglomérations de Niort, d’Angoulême, de Châtellerault, de Poitiers et de Cognac ont l’ambition légitime d’accroître leur attractivité par une offre de formation élargie et en réponse aux besoins des populations et acteurs économiques de leur territoire. Les réformes actuelles de l’offre de formation (Apprentissage et FTLV) vont venir accentuer cette tendance. A cette volonté de développement des villes et, en l’absence de réponses de notre Université, des acteurs privés et publics se sont implantés sur les sites historiques de notre Université. 

L’absence de stratégie autour des différentes facettes de notre offre de formation au seul motif de sa gestion financière et, l’écoute sourde de notre Université aux demandes de nos partenaires, ont contribué à reléguer progressivement notre Université à un rôle de spectateur.

L’exemple d'Angoulême est l’illustration de notre recul territorial, sur l’ensemble des étudiants angoumoisins, seuls 30% relèvent de notre Université.

Notre université perd progressivement sa place d’interlocuteur privilégié et de stratège à l’échelle territoriale. Et à défaut de porter une politique d’ancrage territorial forte autour de la recherche et de la formation, nos liens avec nos partenaires institutionnels et historiques se sont affaiblis pour laisser la place à un climat de rivalité.

C’est l’exemple de l’Université de La Rochelle qui ouvrira en septembre 2020 des formations sur le site de Niort. 

La manque de dialogue avec nos partenaires risque, à terme, de nous isoler de la dynamique territoriale. 

En réponse à ce constat d’inaction en matière d’ancrage territorial, il est crucial que notre Université reprenne son rôle d’acteur majeur de développement. En nous donnant les moyens de notre ambition, je suis intimement convaincu que notre Université dispose des atouts nécessaires pour conduire pleinement et sereinement ses missions de service public.

Afin de retrouver notre rôle stratégique au service de nos territoires, je m’engage, au travers du projet d’établissement que je porte avec mon équipe, à :

Définir et mettre en œuvre une politique de recherche et de formation pour le développement de nos différents sites ;

Reconstruire un dialogue de qualité avec l’ensemble de nos partenaires basé sur l’écoute, sur nos atouts et complémentarités et non sur une concurrence aveugle et irraisonnée ;

     Développer nos capacités d’innovation pour nos territoires ;

Développer une politique en adéquation avec les besoins locaux d’Apprentissage et de Formation Tout au Long de la Vie.

Notre ancrage territorial constitue l’une des clés essentielles à notre développement. Je m’engage, dans une approche stratégique et concertée, à valoriser l’ensemble de nos structures et à développer notre liberté d’action. Je vous invite à nous rejoindre dans cette volonté de renforcer notre rôle de service public pour le développement de nos territoires.

Ce courrier est également pour moi l’occasion de convier mes collègues candidats à un débat public, afin que nous puissions confronter les projets et ainsi, vous permettre de faire un choix éclairé pour la gouvernance de l’Université que vous entendez avoir pour la prochaine mandature.

Bien cordialement.

Majdi KHOUDEIR 

http://une-universite-de-talents-pour-notre-societe.fr

Lettre du 21 février 2020 : Ancrage territorial - par Webmestre le 21/02/2020 08:24 

Chères Collègues, Chers Collègues,

Notre Université est aujourd’hui directement concurrencée sur ses sites d’implantation au niveau de l’offre de formation. Cela pose la question essentielle de notre ancrage territorial.

A l’échelle de notre territoire, les agglomérations de Niort, d’Angoulême, de Châtellerault, de Poitiers et de Cognac ont l’ambition légitime d’accroître leur attractivité par une offre de formation élargie et en réponse aux besoins des populations et acteurs économiques de leur territoire. Les réformes actuelles de l’offre de formation (Apprentissage et FTLV) vont venir accentuer cette tendance. A cette volonté de développement des villes et, en l’absence de réponses de notre Université, des acteurs privés et publics se sont implantés sur les sites historiques de notre Université. 

L’absence de stratégie autour des différentes facettes de notre offre de formation au seul motif de sa gestion financière et, l’écoute sourde de notre Université aux demandes de nos partenaires, ont contribué à reléguer progressivement notre Université à un rôle de spectateur.

L’exemple d'Angoulême est l’illustration de notre recul territorial, sur l’ensemble des étudiants angoumoisins, seuls 30% relèvent de notre Université.

Notre université perd progressivement sa place d’interlocuteur privilégié et de stratège à l’échelle territoriale. Et à défaut de porter une politique d’ancrage territorial forte autour de la recherche et de la formation, nos liens avec nos partenaires institutionnels et historiques se sont affaiblis pour laisser la place à un climat de rivalité.

C’est l’exemple de l’Université de La Rochelle qui ouvrira en septembre 2020 des formations sur le site de Niort. 

La manque de dialogue avec nos partenaires risque, à terme, de nous isoler de la dynamique territoriale. 

En réponse à ce constat d’inaction en matière d’ancrage territorial, il est crucial que notre Université reprenne son rôle d’acteur majeur de développement. En nous donnant les moyens de notre ambition, je suis intimement convaincu que notre Université dispose des atouts nécessaires pour conduire pleinement et sereinement ses missions de service public.

Afin de retrouver notre rôle stratégique au service de nos territoires, je m’engage, au travers du projet d’établissement que je porte avec mon équipe, à :

Définir et mettre en œuvre une politique de recherche et de formation pour le développement de nos différents sites ;

Reconstruire un dialogue de qualité avec l’ensemble de nos partenaires basé sur l’écoute, sur nos atouts et complémentarités et non sur une concurrence aveugle et irraisonnée ;

     Développer nos capacités d’innovation pour nos territoires ;

Développer une politique en adéquation avec les besoins locaux d’Apprentissage et de Formation Tout au Long de la Vie.

Notre ancrage territorial constitue l’une des clés essentielles à notre développement. Je m’engage, dans une approche stratégique et concertée, à valoriser l’ensemble de nos structures et à développer notre liberté d’action. Je vous invite à nous rejoindre dans cette volonté de renforcer notre rôle de service public pour le développement de nos territoires.

Ce courrier est également pour moi l’occasion de convier mes collègues candidats à un débat public, afin que nous puissions confronter les projets et ainsi, vous permettre de faire un choix éclairé pour la gouvernance de l’Université que vous entendez avoir pour la prochaine mandature.

Bien cordialement.

Majdi KHOUDEIR 

http://une-universite-de-talents-pour-notre-societe.fr

(21/02/2020 08:24)

Lettre du 14 février 2020 : Des Unités de Recherche essentielles à notre Recherche et notre offre de Formation - par Webmestre le 14/02/2020 12:34 

Chères Collègues, Chers Collègues,

Depuis le 1er janvier, notre Université doit porter et assumer la pleine responsabilité de ses Unités de Recherche (UR) ayant eu jusque-là le label d'Équipe d’Accueil (EA). Plus concrètement, les universités doivent désormais décider de la création, du renouvellement, de la réorganisation ou de la suppression des UR qu’elles entendent reconnaître et financer.

Cette réforme constitue un enjeu crucial pour notre Université, car elle impacte près de 50% de nos enseignants-chercheurs ainsi que 57% de nos équipes de recherche. Il y va de l’organisation, du fonctionnement et du financement de notre Recherche mais aussi du lien et de l’adossement de nos formations à notre recherche.

Malgré la notification officielle de cette réforme par le ministère en avril dernier, nombre de collègues n’ont découvert son existence qu’en ce début d’année. Ce manque d’anticipation et de communication, nous amène à subir la réforme au lieu d’en être les acteurs, dans le cadre d’une stratégie et d’une méthodologie d’établissement.

L’application de cette réforme, sans politique stratégique affirmée de notre Recherche, présente un risque réel pour la pérennité de nos UR et de notre offre de Formation. C’est pourquoi, avec mon équipe nous vous proposons :
  • de mettre en place un Comité Stratégique consultatif par grands secteurs de la Recherche, dont le rôle est de permettre l’accompagnement de l’évolution de nos UR, inscrivant ainsi notre Université dans une politique de Recherche d’excellence, prospective et d’anticipation. Cette approche par des comités est essentielle pour garantir l’impartialité et la qualité de nos choix de développement 
  • de créer des Labels d’excellence, propres à notre Université et partagés avec nos partenaires. Ces labels incluront les critères du HCERES et prendront en compte la politique d’exigence scientifique définie par notre Université. Ils constitueront également des atouts indispensables pour le rayonnement  de notre recherche d’excellence auprès de nos différents partenaires, ainsi que dans nos réponses aux appels à projets ;
  • de favoriser la mise en place de Fédérations de recherche, pour promouvoir la transdisciplinarité.
J’ai mesuré lors de nos rencontres, la diversité et le dynamisme de la recherche qui est menée au sein des UR, mais aussi vos craintes de ne pas être reconnus avec équité.  Je m’engage, dans une approche stratégique, éclairée et concertée, à valoriser l’ensemble de nos talents et à garantir, dans le cadre de la politique de recherche de l’Université, un soutien d’actions et de moyens à l’ensemble de nos structures.

Je vous invite à approfondir ce thème sur notre site et, à l’occasion de nos rencontres.

Bien cordialement

Majdi KHOUDEIR

 

Nous vous donnons rendez-vous :
Le Lundi 17 Février : 
- à l’UFR Sciences Humaines et Arts (SHA), de 14h à 16 Heures, Salle 102, Bâtiment E16, 8 rue René Descartes (Centre-ville)

Le Mardi 18 Février : 
- INSPE, de 10h à midi, Amphi INSPE Campus de Poitiers
- laboratoire P’, de 14h à 16 heures, Salle de Communication, Niveau 0, Bâtiment SP2MI Futuroscope

Le Jeudi 20 Février :
- Sur le site d’Angoulême, de 10 heures à midi, amphi Baudel à l’IUT d’Angoulême, 4 Avenue de Varsovie. 

D’autres rencontres à venir seront précisées sur notre site dans les prochains jours.

Lettre du 14 février 2020 : Des Unités de Recherche essentielles à notre Recherche et notre offre de Formation - par Webmestre le 14/02/2020 12:34 

Chères Collègues, Chers Collègues,

Depuis le 1er janvier, notre Université doit porter et assumer la pleine responsabilité de ses Unités de Recherche (UR) ayant eu jusque-là le label d'Équipe d’Accueil (EA). Plus concrètement, les universités doivent désormais décider de la création, du renouvellement, de la réorganisation ou de la suppression des UR qu’elles entendent reconnaître et financer.

Cette réforme constitue un enjeu crucial pour notre Université, car elle impacte près de 50% de nos enseignants-chercheurs ainsi que 57% de nos équipes de recherche. Il y va de l’organisation, du fonctionnement et du financement de notre Recherche mais aussi du lien et de l’adossement de nos formations à notre recherche.

Malgré la notification officielle de cette réforme par le ministère en avril dernier, nombre de collègues n’ont découvert son existence qu’en ce début d’année. Ce manque d’anticipation et de communication, nous amène à subir la réforme au lieu d’en être les acteurs, dans le cadre d’une stratégie et d’une méthodologie d’établissement.

L’application de cette réforme, sans politique stratégique affirmée de notre Recherche, présente un risque réel pour la pérennité de nos UR et de notre offre de Formation. C’est pourquoi, avec mon équipe nous vous proposons :
  • de mettre en place un Comité Stratégique consultatif par grands secteurs de la Recherche, dont le rôle est de permettre l’accompagnement de l’évolution de nos UR, inscrivant ainsi notre Université dans une politique de Recherche d’excellence, prospective et d’anticipation. Cette approche par des comités est essentielle pour garantir l’impartialité et la qualité de nos choix de développement 
  • de créer des Labels d’excellence, propres à notre Université et partagés avec nos partenaires. Ces labels incluront les critères du HCERES et prendront en compte la politique d’exigence scientifique définie par notre Université. Ils constitueront également des atouts indispensables pour le rayonnement  de notre recherche d’excellence auprès de nos différents partenaires, ainsi que dans nos réponses aux appels à projets ;
  • de favoriser la mise en place de Fédérations de recherche, pour promouvoir la transdisciplinarité.
J’ai mesuré lors de nos rencontres, la diversité et le dynamisme de la recherche qui est menée au sein des UR, mais aussi vos craintes de ne pas être reconnus avec équité.  Je m’engage, dans une approche stratégique, éclairée et concertée, à valoriser l’ensemble de nos talents et à garantir, dans le cadre de la politique de recherche de l’Université, un soutien d’actions et de moyens à l’ensemble de nos structures.

Je vous invite à approfondir ce thème sur notre site et, à l’occasion de nos rencontres.

Bien cordialement

Majdi KHOUDEIR

 

Nous vous donnons rendez-vous :
Le Lundi 17 Février : 
- à l’UFR Sciences Humaines et Arts (SHA), de 14h à 16 Heures, Salle 102, Bâtiment E16, 8 rue René Descartes (Centre-ville)

Le Mardi 18 Février : 
- INSPE, de 10h à midi, Amphi INSPE Campus de Poitiers
- laboratoire P’, de 14h à 16 heures, Salle de Communication, Niveau 0, Bâtiment SP2MI Futuroscope

Le Jeudi 20 Février :
- Sur le site d’Angoulême, de 10 heures à midi, amphi Baudel à l’IUT d’Angoulême, 4 Avenue de Varsovie. 

D’autres rencontres à venir seront précisées sur notre site dans les prochains jours.

(14/02/2020 12:34)

Quel devenir pour nos Équipes d'Accueil ? - par Webmestre le 14/02/2020 12:31 

Quel devenir pour nos Equipes d’Accueil ?

Le contexte

A compter du 1er janvier 2020, les universités doivent assumer la pleine responsabilité de leurs Unités de Recherche (UR) ayant eu le label d’Equipe d’Accueil (EA). Les universités ont aujourd’hui à décider de la création, de la restructuration, voire de la suppression des Unités de Recherche relevant de leur établissement et non associées à des EPST (lettre de la DGESIP du 16 avril 2019). A l’université de Poitiers, les Unités de Recherche constituent un peu plus de la moitié des structures de recherche dans lesquelles travaillent 50% de nos enseignants-chercheurs. 

Notre analyse

Si des informations sur cette réforme ont circulé depuis plus d’un an, la plupart des collègues l’ont découverte en janvier 2020.  Cela traduit un déficit d’anticipation, de stratégie et de communication en dépit des enjeux que cette réforme implique. Le malaise qui résulte de cette situation est palpable et nous devons y apporter une réponse.
L’Université se doit d’être garante d’un soutien pérenne à l’ensemble de ses équipes de recherche et assurer leur visibilité. 
Il est impératif de ne pas opposer les équipes labélisées (CNRS, INSERM) et ces Unités de Recherche en termes d’excellence de la recherche. Ce prisme d’analyse stigmatisant est injuste, démobilisant et ne reflète pas la réalité : les Unités de Recherche propres à l’université de Poitiers, développent un dynamisme important, malgré les difficultés qui sont les leurs.
Nous pensons que cette mutation des Equipes d’Accueil en Unités de Recherche, si elle n’est pas réfléchie, présente un réel danger quant à leur capacité de financement, au renouvellement de leurs postes, voire à leur survie dans l’avenir.  
La tentation est grande d’opérer des regroupements en instituts sous couvert de visibilité et de rationalisation du fonctionnement. Bien que cela soit possible et judicieux dans certaines spécialités, nous pensons que ce ne peut être une stratégie générale. 
Les Unités de Recherche sont en droit de demander leur positionnement aux candidats pendant cette campagne ; un report ultérieur du traitement de cette question après les élections est risqué, même sous couvert d’une hypothétique consultation a postériori.
L’Université doit être garante de règles de répartition équitables et transparentes en finance et RH et en cohérence avec ses orientations en recherche.

Quelles sont les conditions nécessaires au maintien des Unités de Recherche à l’avenir ? 

-    Le financement de leurs activités de recherche : allocations de recherche et fonctionnement :
Dans un contexte de financement sur appels à projet, l’Université doit apporter une stratégie claire permettant à ces Unités de Recherche d’être en mesure de répondre aux appels d’offre régionaux, nationaux et internationaux. Elle doit par ailleurs assurer une pérennité et une équité dans la répartition des crédits récurrents alimentant ces équipes. Nous devons donc dégager des marges de manœuvres importantes (ressources propres) afin de retrouver notre liberté de promotion des recherches développées au sein de ses Unités de Recherche. 

-    La visibilité des Unités de Recherche :
Outre le financement de leurs axes de recherche, le second défi pour les Unités de Recherche consiste à assurer leur visibilité avec équité à l’extérieur de l’établissement. Un grand nombre d’Unité de Recherche sont des pépites dont le potentiel doit être appuyé par l’Université dans les appels à projets. Notre volonté est de mettre en place une stratégie claire de promotion de la qualité de nos Unités de Recherche.   

Nos propositions

Les Comités stratégiques 

Nous avons annoncé la création de comités stratégiques dont le rôle est d’inscrire notre établissement dans une démarche prospective et d’anticipation. Une des missions de ces comités sera de mener la réflexion sur l’ensemble de la recherche, incluant la structuration des Unités de Recherche en concertation avec les stratégies de développement de ces dernières.

Promouvoir les Fédérations de Recherche 
Nous souhaitons favoriser des fédérations de recherche associant EPST et Unités de Recherche, appuyées par des plateformes

Les réseaux d’expertise par l’expérience
Le développement de ces réseaux, basé sur l’ensemble des EC de l’Université et ses partenaires est un axe fort de notre programme. Ça concerne l’ensemble de nos missions : recherche, formation et fonctionnement de l’établissement.
Nous souhaitons par cette action favoriser, valoriser et structurer le partage d’expériences. Les objectifs sont le gain de temps et d’efficacité de réussite, le développement de réseaux, le développement de la transdisciplinarité et le renforcement de la complémentarité entre enseignants-chercheurs et services d’appui. 
Nous souhaitons que les enseignants-chercheurs référents deviennent de véritables chargés de mission au service de la stratégie de l’établissement en leur offrant les conditions indispensables à la réalisation de leurs objectifs.  Nous proposons donc de créer deux réseaux de référents « appels à projets » et « partenariat ».
Pour les sciences humaines, une stratégie spécifique est proposée. En effet, les opportunités de partenariat avec les collectivités locales sont nombreuses mais non structurées pour le moment.

Financement sur appel à projet 

Nous proposons ici une stratégie organisée en deux temps :
-    Le développement des synergies pluridisciplinaires en interne :
L’Université de Poitiers se doit de développer des axes de recherche forts sur des thématiques en cohérence avec sa stratégie de recherche et les défis sociétaux qui concernent l’ensemble des disciplines : humanités, technologies, biologie-santé, droit et économie, sciences de l’éducation… Nous avons annoncé notre volonté d’impulser la production de ressources pluridisciplinaires, transversales, et de les fédérer au travers d’appels à projets internes* dont l’objectif est de créer des synergies entre les différents laboratoires mixtes et propres de l’Université. A travers le développement de nos ressource propres, nous nous engageons à mettre en place un mode de financement dédié pour promouvoir les initiatives répondant à cet axe stratégique. 

-    Exploiter les résultats pour répondre aux appels d’offre :
Cette organisation bâtie autour de recherches pluridisciplinaires doit naturellement trouver son aboutissement dans le dépôt de projet régionaux, nationaux et internationaux. Ce passage sera structuré par l’Université grâce à son réseau de référents « appels à projets » qui apportera un soutien aux groupements d’Unités de Recherche afin d’évaluer les opportunités, la recherche de partenaires et le montage de dossier en lien avec le SPVR. 

Le développement du Partenariat
Le partenariat est une activité bien maîtrisée par certaines Unités de Recherche mais difficile d’accès pour d’autres. Le réseau de référents « partenariat » sera en charge d’accompagner les Unités de Recherche qui le désirent vers le développement de partenariats.
Pour les sciences humaines, une stratégie spécifique est proposée. En effet, les opportunités de partenariat avec les collectivités locales sont nombreuses mais non structurées pour le moment. Nous proposons deux pistes de collaborations à mettre en œuvre : des LabComs territoires* et la mise en place de conventions CIFRE* avec les collectivités locales. 
Dans cette stratégie, notre rôle consistera à définir les conventions-cadres avec les collectivités et à dégager les moyens nécessaires à la mise en place de ces partenariats. 

Majdi KHOUDEIR

* A consulter sur notre site WEB

Quel devenir pour nos Équipes d'Accueil ? - par Webmestre le 14/02/2020 12:31 

Quel devenir pour nos Equipes d’Accueil ?

Le contexte

A compter du 1er janvier 2020, les universités doivent assumer la pleine responsabilité de leurs Unités de Recherche (UR) ayant eu le label d’Equipe d’Accueil (EA). Les universités ont aujourd’hui à décider de la création, de la restructuration, voire de la suppression des Unités de Recherche relevant de leur établissement et non associées à des EPST (lettre de la DGESIP du 16 avril 2019). A l’université de Poitiers, les Unités de Recherche constituent un peu plus de la moitié des structures de recherche dans lesquelles travaillent 50% de nos enseignants-chercheurs. 

Notre analyse

Si des informations sur cette réforme ont circulé depuis plus d’un an, la plupart des collègues l’ont découverte en janvier 2020.  Cela traduit un déficit d’anticipation, de stratégie et de communication en dépit des enjeux que cette réforme implique. Le malaise qui résulte de cette situation est palpable et nous devons y apporter une réponse.
L’Université se doit d’être garante d’un soutien pérenne à l’ensemble de ses équipes de recherche et assurer leur visibilité. 
Il est impératif de ne pas opposer les équipes labélisées (CNRS, INSERM) et ces Unités de Recherche en termes d’excellence de la recherche. Ce prisme d’analyse stigmatisant est injuste, démobilisant et ne reflète pas la réalité : les Unités de Recherche propres à l’université de Poitiers, développent un dynamisme important, malgré les difficultés qui sont les leurs.
Nous pensons que cette mutation des Equipes d’Accueil en Unités de Recherche, si elle n’est pas réfléchie, présente un réel danger quant à leur capacité de financement, au renouvellement de leurs postes, voire à leur survie dans l’avenir.  
La tentation est grande d’opérer des regroupements en instituts sous couvert de visibilité et de rationalisation du fonctionnement. Bien que cela soit possible et judicieux dans certaines spécialités, nous pensons que ce ne peut être une stratégie générale. 
Les Unités de Recherche sont en droit de demander leur positionnement aux candidats pendant cette campagne ; un report ultérieur du traitement de cette question après les élections est risqué, même sous couvert d’une hypothétique consultation a postériori.
L’Université doit être garante de règles de répartition équitables et transparentes en finance et RH et en cohérence avec ses orientations en recherche.

Quelles sont les conditions nécessaires au maintien des Unités de Recherche à l’avenir ? 

-    Le financement de leurs activités de recherche : allocations de recherche et fonctionnement :
Dans un contexte de financement sur appels à projet, l’Université doit apporter une stratégie claire permettant à ces Unités de Recherche d’être en mesure de répondre aux appels d’offre régionaux, nationaux et internationaux. Elle doit par ailleurs assurer une pérennité et une équité dans la répartition des crédits récurrents alimentant ces équipes. Nous devons donc dégager des marges de manœuvres importantes (ressources propres) afin de retrouver notre liberté de promotion des recherches développées au sein de ses Unités de Recherche. 

-    La visibilité des Unités de Recherche :
Outre le financement de leurs axes de recherche, le second défi pour les Unités de Recherche consiste à assurer leur visibilité avec équité à l’extérieur de l’établissement. Un grand nombre d’Unité de Recherche sont des pépites dont le potentiel doit être appuyé par l’Université dans les appels à projets. Notre volonté est de mettre en place une stratégie claire de promotion de la qualité de nos Unités de Recherche.   

Nos propositions

Les Comités stratégiques 

Nous avons annoncé la création de comités stratégiques dont le rôle est d’inscrire notre établissement dans une démarche prospective et d’anticipation. Une des missions de ces comités sera de mener la réflexion sur l’ensemble de la recherche, incluant la structuration des Unités de Recherche en concertation avec les stratégies de développement de ces dernières.

Promouvoir les Fédérations de Recherche 
Nous souhaitons favoriser des fédérations de recherche associant EPST et Unités de Recherche, appuyées par des plateformes

Les réseaux d’expertise par l’expérience
Le développement de ces réseaux, basé sur l’ensemble des EC de l’Université et ses partenaires est un axe fort de notre programme. Ça concerne l’ensemble de nos missions : recherche, formation et fonctionnement de l’établissement.
Nous souhaitons par cette action favoriser, valoriser et structurer le partage d’expériences. Les objectifs sont le gain de temps et d’efficacité de réussite, le développement de réseaux, le développement de la transdisciplinarité et le renforcement de la complémentarité entre enseignants-chercheurs et services d’appui. 
Nous souhaitons que les enseignants-chercheurs référents deviennent de véritables chargés de mission au service de la stratégie de l’établissement en leur offrant les conditions indispensables à la réalisation de leurs objectifs.  Nous proposons donc de créer deux réseaux de référents « appels à projets » et « partenariat ».
Pour les sciences humaines, une stratégie spécifique est proposée. En effet, les opportunités de partenariat avec les collectivités locales sont nombreuses mais non structurées pour le moment.

Financement sur appel à projet 

Nous proposons ici une stratégie organisée en deux temps :
-    Le développement des synergies pluridisciplinaires en interne :
L’Université de Poitiers se doit de développer des axes de recherche forts sur des thématiques en cohérence avec sa stratégie de recherche et les défis sociétaux qui concernent l’ensemble des disciplines : humanités, technologies, biologie-santé, droit et économie, sciences de l’éducation… Nous avons annoncé notre volonté d’impulser la production de ressources pluridisciplinaires, transversales, et de les fédérer au travers d’appels à projets internes* dont l’objectif est de créer des synergies entre les différents laboratoires mixtes et propres de l’Université. A travers le développement de nos ressource propres, nous nous engageons à mettre en place un mode de financement dédié pour promouvoir les initiatives répondant à cet axe stratégique. 

-    Exploiter les résultats pour répondre aux appels d’offre :
Cette organisation bâtie autour de recherches pluridisciplinaires doit naturellement trouver son aboutissement dans le dépôt de projet régionaux, nationaux et internationaux. Ce passage sera structuré par l’Université grâce à son réseau de référents « appels à projets » qui apportera un soutien aux groupements d’Unités de Recherche afin d’évaluer les opportunités, la recherche de partenaires et le montage de dossier en lien avec le SPVR. 

Le développement du Partenariat
Le partenariat est une activité bien maîtrisée par certaines Unités de Recherche mais difficile d’accès pour d’autres. Le réseau de référents « partenariat » sera en charge d’accompagner les Unités de Recherche qui le désirent vers le développement de partenariats.
Pour les sciences humaines, une stratégie spécifique est proposée. En effet, les opportunités de partenariat avec les collectivités locales sont nombreuses mais non structurées pour le moment. Nous proposons deux pistes de collaborations à mettre en œuvre : des LabComs territoires* et la mise en place de conventions CIFRE* avec les collectivités locales. 
Dans cette stratégie, notre rôle consistera à définir les conventions-cadres avec les collectivités et à dégager les moyens nécessaires à la mise en place de ces partenariats. 

Majdi KHOUDEIR

* A consulter sur notre site WEB

(14/02/2020 12:31)

Lettre du 7 février 2020 : Le projet d’une équipe ! - par Webmestre le 07/02/2020 10:07 

Chères collègues, chers collègues,

Ce mail est également pour moi, l’occasion de vous présenter certains des membres de mon équipe.

Patricia ARNAULT candidate pour la Vice-Présidence Formation

  • Maître de Conférences en Neurosciences,
  • Conseillère en pédagogie universitaire auprès de la DGESIP du MESRI depuis 2014,
  • Experte de Bologne (2011-2013), 
  • Présidente de PROMOSCIENCES (2005-2014),
  • Directrice adjointe de l’UFR SFA en charge de la formation (1999-2009), 

Sébastien PAPOT  candidat pour la Vice-Présidence Recherche

  • Professeur, département de Chimie, UFR SFA
  • Co-directeur de l’équipe E5 de l’IC2MP, animateur du groupe Systèmes Moléculaires Programmés
  • Coordinateur du projet Oncosphère Nouvelle Aquitaine pour le site de Poitiers 
  • Président de la Société de Chimie Thérapeutique.

Bruno QUINTON candidat pour la Vice-Présidence BIATS

  • Ingénieur d’Etudes
  • Responsable du pôle mécanique de l’IUT de Poitiers, Niort, Châtellerault.
  • Expert de jury de concours ITRF depuis 2011
  • Membre du CA puis Trésorier de l’INTERCAS entre 2010 et 2013
  • Elu au Conseil Scientifique de l’Université depuis 2016
  • Représentant de l’administration pour la CPE depuis 2019

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Lettre du 7 février 2020 : Le projet d’une équipe ! - par Webmestre le 07/02/2020 10:07 

Chères collègues, chers collègues,

Ce mail est également pour moi, l’occasion de vous présenter certains des membres de mon équipe.

Patricia ARNAULT candidate pour la Vice-Présidence Formation

  • Maître de Conférences en Neurosciences,
  • Conseillère en pédagogie universitaire auprès de la DGESIP du MESRI depuis 2014,
  • Experte de Bologne (2011-2013), 
  • Présidente de PROMOSCIENCES (2005-2014),
  • Directrice adjointe de l’UFR SFA en charge de la formation (1999-2009), 

Sébastien PAPOT  candidat pour la Vice-Présidence Recherche

  • Professeur, département de Chimie, UFR SFA
  • Co-directeur de l’équipe E5 de l’IC2MP, animateur du groupe Systèmes Moléculaires Programmés
  • Coordinateur du projet Oncosphère Nouvelle Aquitaine pour le site de Poitiers 
  • Président de la Société de Chimie Thérapeutique.

Bruno QUINTON candidat pour la Vice-Présidence BIATS

  • Ingénieur d’Etudes
  • Responsable du pôle mécanique de l’IUT de Poitiers, Niort, Châtellerault.
  • Expert de jury de concours ITRF depuis 2011
  • Membre du CA puis Trésorier de l’INTERCAS entre 2010 et 2013
  • Elu au Conseil Scientifique de l’Université depuis 2016
  • Représentant de l’administration pour la CPE depuis 2019

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(07/02/2020 10:07)

Lettre du 7 février 2020 : Heures complémentaires - par Webmestre le 07/02/2020 09:41 

Chères collègues, chers collègues,

Je vous retrouve cette semaine pour un sujet complexe mais essentiel, le coût de notre offre de formation et en particulier, le coût des heures complémentaires. Ces dernières années, l’Université de Poitiers a fait état d’un déséquilibre budgétaire concernant les coûts de son offre de formation. Afin de pallier ce déséquilibre, l'équipe présidentielle a fait le choix d’une politique de réduction drastique des heures de formation, promettant d’une part, de réduire la masse salariale et, d’autre part, de libérer, au travers de cette réduction, de nouvelles marges au service de la recherche.

La méthode utilisée et les délais très courts pour obtenir cette réduction ont généré maintes incompréhensions et des tensions fortes dans les composantes. Cela a aussi eu pour effet d’opposer la Formation et la Recherche, la première étant alors identifiée comme étant un frein au développement de notre Recherche.

Nous avons tous collectivement à nous réapproprier la maîtrise des coûts de notre offre de formation et celle de nos moyens pour la recherche. Il me paraît nécessaire pour cela de clarifier de manière factuelle la question des heures complémentaires et son impact sur nos missions de formation et de recherche.

Le fonctionnement des heures complémentaires

Les heures complémentaires, quand elles sont nécessaires, sont mises en place à l'initiative des responsables de formation de chaque composante dans le cadre de l’offre de formation votée par le Conseil d’Administration (CA) de l’Université. Elles dépendent essentiellement, du potentiel humain de la composante, de l’évolution des effectifs et du développement ou non de la formation continue et de l’alternance. Le volume d’heures complémentaires alloué à chaque composante est alors issu de discussions budgétaires entre composante et présidence.

De même, le Conseil d’Administration de l’Université fixe le nombre d’heures complémentaires maximum que les enseignants et enseignants-chercheurs sont autorisés à faire. Les demandes de dérogations, en cas de dépassement des seuils, doivent être soumises par la composante à une commission relevant de la présidence de l’Université.

Pour rappel, les volumes autorisés et validés par le CA de l’Université au cours des dernières années sont:

- Vote du CA, septembre 2016 : autorisation d’effectuer le double du service statutaire annuel en enseignement : 192 h de plus pour les enseignants-chercheurs et 384 h de plus pour les enseignants de statut second degré.

- Vote du CA, juillet 2018 : autorisation d’effectuer en plus du service statutaire, 64 h pour les enseignants-chercheurs et 96 h pour les enseignants de statut second degré.

Les heures complémentaires effectuées par les enseignants découlent donc directement de l’application des stratégies définies par l’équipe présidentielle et votées par le Conseil d’Administration de l’Université. Il est à rappeler que les heures effectuées dans le cadre de la formation continue et de la formation par alternance génèrent, elles, des ressources financières supplémentaires.

Supprimer les heures complémentaires, quels impacts?

A priori, la réduction de la masse salariale par la diminution des heures complémentaires paraît séduisante, la réalité est malheureusement empreinte d’une efficacité budgétaire limitée et de détériorations de la qualité des offres de formation et de recherche, de notre Université.

MasseSalaires.png

La qualité de nos formations impactée !

En 2018, la masse salariale globale de l’université était de l’ordre de 186 millions d’euros, dont 7,5 millions d’euros consacrés aux heures complémentaires. La suppression totale ou partielle des heures complémentaires représente au mieux, une économie de 3,9% de la masse salariale globale.

En revanche, les conséquences sur notre offre de formation sont alarmantes. En effet, la suppression complète des heures complémentaires induit la perte d’au moins 25% des heures liées à l’offre de formation. Cette politique, dans un contexte de besoins croissants de formations, met en difficulté notre mission première de service public, qui est de proposer des formations diverses et de qualité pour tous.

Baisse_Hausse.png

En attente des améliorations promises pour la Recherche

Par ailleurs, cette stratégie devait permettre d’offrir plus de liberté financière à la Recherche. Or à l’heure d’aujourd’hui, aucune des marges de manœuvres supplémentaires promises à la Recherche n’a été mise en place. Fallait-il, dans le cadre de nos missions de service public, opposer Recherche et Formation ? Je ne le crois pas, d’autant plus que de notre offre de formation découle la création ou le renouvellement de nos emplois d’enseignants et d’enseignants-chercheurs.

Apprendre du passé pour construire Notre Avenir

Cet état des faits a pu conduire certains d’entre vous à céder, de manière légitime, au pessimisme et au découragement. Cependant, c’est en tant que force de proposition que je m’adresse à vous aujourd’hui. En effet, au cours des derniers mois, j’ai travaillé avec mon équipe pour identifier les leviers d’actions possibles afin de garantir la qualité et l'évolution pérenne et cohérente de nos offres de formation.

En tant que candidat, je m’engage à la mise en place d’un nouveau dialogue entre la présidence de l’Université et les composantes, afin d’assurer le développement de notre offre de formation et la maîtrise des coûts de mise en oeuvre.
Le projet que je porte s’articule autour :

- d’une stratégie de construction concertée de l’offre de formation avec chaque composante, avec la prise en compte de vos spécificités et des enjeux importants que vous accordez au développement de vos formations initiales, vos formations par alternance et vos formations continues, et à leur rayonnement,

- de la mise en place d’un dispositif d’accompagnement et d’aide au pilotage; ayant pour objectifs la maîtrise prévisionnelle des coûts de l’offre de formation à l'échelle de chaque composante et pour notre Université,

- de la création et la mise en place d’indicateurs et d’objectifs partagés, afin de permettre en toute transparence des redéploiements pluriannuels de notre potentiel humain,

- de l'amélioration des possibilités d’accueil et d’accompagnement vers la réussite de nos étudiants, en renforçant notre structure d’aide à l’orientation en amont et pendant leurs parcours à l’université,

- de la mise en place d’une politique volontariste en faveur du développement de l’alternance et de la formation continue, génératrices de ressources propres.

Je suis intimement convaincu que la qualité et la diversité de notre offre de formation sont des piliers essentiels pour l’avenir de notre Université. C’est animé de cette conviction qu’avec mon équipe, nous vous proposons des rencontres afin d'échanger sur les thèmes qui vous tiennent à cœur. 

Majdi KHOUDEIR
 


 

Lettre du 7 février 2020 : Heures complémentaires - par Webmestre le 07/02/2020 09:41 

Chères collègues, chers collègues,

Je vous retrouve cette semaine pour un sujet complexe mais essentiel, le coût de notre offre de formation et en particulier, le coût des heures complémentaires. Ces dernières années, l’Université de Poitiers a fait état d’un déséquilibre budgétaire concernant les coûts de son offre de formation. Afin de pallier ce déséquilibre, l'équipe présidentielle a fait le choix d’une politique de réduction drastique des heures de formation, promettant d’une part, de réduire la masse salariale et, d’autre part, de libérer, au travers de cette réduction, de nouvelles marges au service de la recherche.

La méthode utilisée et les délais très courts pour obtenir cette réduction ont généré maintes incompréhensions et des tensions fortes dans les composantes. Cela a aussi eu pour effet d’opposer la Formation et la Recherche, la première étant alors identifiée comme étant un frein au développement de notre Recherche.

Nous avons tous collectivement à nous réapproprier la maîtrise des coûts de notre offre de formation et celle de nos moyens pour la recherche. Il me paraît nécessaire pour cela de clarifier de manière factuelle la question des heures complémentaires et son impact sur nos missions de formation et de recherche.

Le fonctionnement des heures complémentaires

Les heures complémentaires, quand elles sont nécessaires, sont mises en place à l'initiative des responsables de formation de chaque composante dans le cadre de l’offre de formation votée par le Conseil d’Administration (CA) de l’Université. Elles dépendent essentiellement, du potentiel humain de la composante, de l’évolution des effectifs et du développement ou non de la formation continue et de l’alternance. Le volume d’heures complémentaires alloué à chaque composante est alors issu de discussions budgétaires entre composante et présidence.

De même, le Conseil d’Administration de l’Université fixe le nombre d’heures complémentaires maximum que les enseignants et enseignants-chercheurs sont autorisés à faire. Les demandes de dérogations, en cas de dépassement des seuils, doivent être soumises par la composante à une commission relevant de la présidence de l’Université.

Pour rappel, les volumes autorisés et validés par le CA de l’Université au cours des dernières années sont:

- Vote du CA, septembre 2016 : autorisation d’effectuer le double du service statutaire annuel en enseignement : 192 h de plus pour les enseignants-chercheurs et 384 h de plus pour les enseignants de statut second degré.

- Vote du CA, juillet 2018 : autorisation d’effectuer en plus du service statutaire, 64 h pour les enseignants-chercheurs et 96 h pour les enseignants de statut second degré.

Les heures complémentaires effectuées par les enseignants découlent donc directement de l’application des stratégies définies par l’équipe présidentielle et votées par le Conseil d’Administration de l’Université. Il est à rappeler que les heures effectuées dans le cadre de la formation continue et de la formation par alternance génèrent, elles, des ressources financières supplémentaires.

Supprimer les heures complémentaires, quels impacts?

A priori, la réduction de la masse salariale par la diminution des heures complémentaires paraît séduisante, la réalité est malheureusement empreinte d’une efficacité budgétaire limitée et de détériorations de la qualité des offres de formation et de recherche, de notre Université.

MasseSalaires.png

La qualité de nos formations impactée !

En 2018, la masse salariale globale de l’université était de l’ordre de 186 millions d’euros, dont 7,5 millions d’euros consacrés aux heures complémentaires. La suppression totale ou partielle des heures complémentaires représente au mieux, une économie de 3,9% de la masse salariale globale.

En revanche, les conséquences sur notre offre de formation sont alarmantes. En effet, la suppression complète des heures complémentaires induit la perte d’au moins 25% des heures liées à l’offre de formation. Cette politique, dans un contexte de besoins croissants de formations, met en difficulté notre mission première de service public, qui est de proposer des formations diverses et de qualité pour tous.

Baisse_Hausse.png

En attente des améliorations promises pour la Recherche

Par ailleurs, cette stratégie devait permettre d’offrir plus de liberté financière à la Recherche. Or à l’heure d’aujourd’hui, aucune des marges de manœuvres supplémentaires promises à la Recherche n’a été mise en place. Fallait-il, dans le cadre de nos missions de service public, opposer Recherche et Formation ? Je ne le crois pas, d’autant plus que de notre offre de formation découle la création ou le renouvellement de nos emplois d’enseignants et d’enseignants-chercheurs.

Apprendre du passé pour construire Notre Avenir

Cet état des faits a pu conduire certains d’entre vous à céder, de manière légitime, au pessimisme et au découragement. Cependant, c’est en tant que force de proposition que je m’adresse à vous aujourd’hui. En effet, au cours des derniers mois, j’ai travaillé avec mon équipe pour identifier les leviers d’actions possibles afin de garantir la qualité et l'évolution pérenne et cohérente de nos offres de formation.

En tant que candidat, je m’engage à la mise en place d’un nouveau dialogue entre la présidence de l’Université et les composantes, afin d’assurer le développement de notre offre de formation et la maîtrise des coûts de mise en oeuvre.
Le projet que je porte s’articule autour :

- d’une stratégie de construction concertée de l’offre de formation avec chaque composante, avec la prise en compte de vos spécificités et des enjeux importants que vous accordez au développement de vos formations initiales, vos formations par alternance et vos formations continues, et à leur rayonnement,

- de la mise en place d’un dispositif d’accompagnement et d’aide au pilotage; ayant pour objectifs la maîtrise prévisionnelle des coûts de l’offre de formation à l'échelle de chaque composante et pour notre Université,

- de la création et la mise en place d’indicateurs et d’objectifs partagés, afin de permettre en toute transparence des redéploiements pluriannuels de notre potentiel humain,

- de l'amélioration des possibilités d’accueil et d’accompagnement vers la réussite de nos étudiants, en renforçant notre structure d’aide à l’orientation en amont et pendant leurs parcours à l’université,

- de la mise en place d’une politique volontariste en faveur du développement de l’alternance et de la formation continue, génératrices de ressources propres.

Je suis intimement convaincu que la qualité et la diversité de notre offre de formation sont des piliers essentiels pour l’avenir de notre Université. C’est animé de cette conviction qu’avec mon équipe, nous vous proposons des rencontres afin d'échanger sur les thèmes qui vous tiennent à cœur. 

Majdi KHOUDEIR
 


 

(07/02/2020 09:41)

Lettre du 31 janvier 2020 : Défis recherche et communication via le site - par Webmestre le 31/01/2020 18:08 

Chères Collègues, Chers Collègues,

Lors de nos échanges au sujet de la recherche, nous avons partagé un même constat quant à l’évolution permanente de notre environnement de travail et de ses impacts sur nos orientations et sur les conditions de réalisation d’une recherche de qualité. Nombre d’entre vous ont confié se sentir parfois démunis, insuffisamment informés et soutenus pour pouvoir préserver la qualité de votre recherche. Je suis également sensible aux interrogations et attentes dont vous m’avez fait part, par rapport à ces évolutions et au regard de vos spécificités.

Le projet en faveur de la recherche pluridisciplinaire de notre Université que je porte avec mon équipe appelle à définir une stratégie garante d’efficacité et de développement, dans un environnement de plus en plus concurrentiel, tant au niveau international, national que régional.

Pour cela, l’Université doit mobiliser et fédérer tous ses potentiels autour de la co-construction d’une politique partagée à tous les niveaux : présidence, composantes, unités et équipes de recherche, services d’appui.

Notre méthodologie de travail, notre capacité à identifier des leviers de développement en cohérence avec les spécificités de chacun, notre aptitude à déployer des moyens adaptés et à mobiliser l’ensemble de la communauté universitaire seront en effet essentielles pour instaurer des conditions de qualité de travail et de soutien au service d’une recherche d’excellence. Cette stratégie, dans le cadre d’objectifs partagés, devra garantir plus de liberté de choix, de temps et de possibilités d’exploration pour nos chercheurs.

Il est crucial, au regard de ces évolutions, que notre Université, forte d’une politique et d’une stratégie de recherche clarifiées et affirmées, puisse porter votre engagement dans votre recherche dans un dialogue renouvelé et des négociations de qualité avec nos différents partenaires.

Au regard du rythme des évolutions actuelles, je porte un projet qui a pour ambition, par une structuration renforcée et une gouvernance transformée, de doter notre Université de capacités d’anticipation et de prospective, essentielles à la pertinence de nos choix et de nos actions futures. 

S’il m’apparaît nécessaire aujourd’hui de repenser collectivement notre structuration et notre fonctionnement, c’est pour mieux promouvoir notre capacité de recherche plurielle et transdisciplinaire en réponse aux besoins de développement de la connaissance, aux enjeux sociétaux à relever et au renforcement de notre action au service de l’ancrage territorial de notre établissement.

Je vous invite à prendre connaissance plus en détail des orientations stratégiques du Projet Recherche que je porte avec mon équipe ainsi que des premières propositions qui en découlent, sur le site internet que nous ouvrons dans le cadre de cette campagne http://une-universite-de-talents-pour-notre-societe.fr/ . Et c’est avec plaisir que je vous retrouverai avec mon équipe, très prochainement, pour échanger et débattre autour du projet de notre Université et de la gouvernance alternative que je défends.
 

Bien cordialement

Majdi KHOUDEIR
 

#UneUniversitéDeTalentsPourNotreSociété

Lettre du 31 janvier 2020 : Défis recherche et communication via le site - par Webmestre le 31/01/2020 18:08 

Chères Collègues, Chers Collègues,

Lors de nos échanges au sujet de la recherche, nous avons partagé un même constat quant à l’évolution permanente de notre environnement de travail et de ses impacts sur nos orientations et sur les conditions de réalisation d’une recherche de qualité. Nombre d’entre vous ont confié se sentir parfois démunis, insuffisamment informés et soutenus pour pouvoir préserver la qualité de votre recherche. Je suis également sensible aux interrogations et attentes dont vous m’avez fait part, par rapport à ces évolutions et au regard de vos spécificités.

Le projet en faveur de la recherche pluridisciplinaire de notre Université que je porte avec mon équipe appelle à définir une stratégie garante d’efficacité et de développement, dans un environnement de plus en plus concurrentiel, tant au niveau international, national que régional.

Pour cela, l’Université doit mobiliser et fédérer tous ses potentiels autour de la co-construction d’une politique partagée à tous les niveaux : présidence, composantes, unités et équipes de recherche, services d’appui.

Notre méthodologie de travail, notre capacité à identifier des leviers de développement en cohérence avec les spécificités de chacun, notre aptitude à déployer des moyens adaptés et à mobiliser l’ensemble de la communauté universitaire seront en effet essentielles pour instaurer des conditions de qualité de travail et de soutien au service d’une recherche d’excellence. Cette stratégie, dans le cadre d’objectifs partagés, devra garantir plus de liberté de choix, de temps et de possibilités d’exploration pour nos chercheurs.

Il est crucial, au regard de ces évolutions, que notre Université, forte d’une politique et d’une stratégie de recherche clarifiées et affirmées, puisse porter votre engagement dans votre recherche dans un dialogue renouvelé et des négociations de qualité avec nos différents partenaires.

Au regard du rythme des évolutions actuelles, je porte un projet qui a pour ambition, par une structuration renforcée et une gouvernance transformée, de doter notre Université de capacités d’anticipation et de prospective, essentielles à la pertinence de nos choix et de nos actions futures. 

S’il m’apparaît nécessaire aujourd’hui de repenser collectivement notre structuration et notre fonctionnement, c’est pour mieux promouvoir notre capacité de recherche plurielle et transdisciplinaire en réponse aux besoins de développement de la connaissance, aux enjeux sociétaux à relever et au renforcement de notre action au service de l’ancrage territorial de notre établissement.

Je vous invite à prendre connaissance plus en détail des orientations stratégiques du Projet Recherche que je porte avec mon équipe ainsi que des premières propositions qui en découlent, sur le site internet que nous ouvrons dans le cadre de cette campagne http://une-universite-de-talents-pour-notre-societe.fr/ . Et c’est avec plaisir que je vous retrouverai avec mon équipe, très prochainement, pour échanger et débattre autour du projet de notre Université et de la gouvernance alternative que je défends.
 

Bien cordialement

Majdi KHOUDEIR
 

#UneUniversitéDeTalentsPourNotreSociété

(31/01/2020 18:08)

Lettre du 23 janvier 2020 : Appel à mobilisation - par Webmestre le 23/01/2020 11:49 

Chères collègues, chers collègues,
 

En décembre dernier je vous annonçais ma candidature à la présidence de l’Université de Poitiers, aujourd’hui c’est en qualité de candidat que je m’adresse à vous. En effet, cette semaine marque le coup d’envoi de la campagne électorale qui déterminera les orientations stratégiques de l’Université de Poitiers pour les 4 prochaines années.
 

Je suis convaincu, que l’avenir de notre Université est dans l’action et l’engagement de chacun de nous et dans la vie démocratique de nos instances. Pour cela, je vous invite à prendre part aux rencontres et aux débats des prochaines semaines, afin que vous puissiez voter de manière éclairée, pour un projet, une vision et un nouveau mode de gouvernance. Ce choix impactera l’avenir de l’Université ainsi que chacun de nous dans son quotidien et dans la réalisation de ses missions.
 

A l’heure du bilan de la présidence sortante, je suis conscient des enjeux et des challenges auxquels nous devons faire face, tant au niveau de l’offre de formation, de la recherche que du besoin d’une gouvernance transformée.  Au cours des prochaines semaines, je viendrai à votre rencontre pour vous présenter et échanger sur la vision, le projet et la gouvernance alternative que je défends. Dans ce projet, je m’engage à valoriser les talents et le rôle de chacun, pour le développement et le rayonnement de cette Université si chère à nos cœurs.
Je vous donne également rendez-vous chaque semaine, dans ces courriels, pour découvrir les premiers éléments de notre programme, au travers d’une série d’enjeux thématiques, essentiels pour l’avenir  de notre Université et à l’expression de ses talents. 

Majdi KHOUDEIR
 

Lettre du 23 janvier 2020 : Appel à mobilisation - par Webmestre le 23/01/2020 11:49 

Chères collègues, chers collègues,
 

En décembre dernier je vous annonçais ma candidature à la présidence de l’Université de Poitiers, aujourd’hui c’est en qualité de candidat que je m’adresse à vous. En effet, cette semaine marque le coup d’envoi de la campagne électorale qui déterminera les orientations stratégiques de l’Université de Poitiers pour les 4 prochaines années.
 

Je suis convaincu, que l’avenir de notre Université est dans l’action et l’engagement de chacun de nous et dans la vie démocratique de nos instances. Pour cela, je vous invite à prendre part aux rencontres et aux débats des prochaines semaines, afin que vous puissiez voter de manière éclairée, pour un projet, une vision et un nouveau mode de gouvernance. Ce choix impactera l’avenir de l’Université ainsi que chacun de nous dans son quotidien et dans la réalisation de ses missions.
 

A l’heure du bilan de la présidence sortante, je suis conscient des enjeux et des challenges auxquels nous devons faire face, tant au niveau de l’offre de formation, de la recherche que du besoin d’une gouvernance transformée.  Au cours des prochaines semaines, je viendrai à votre rencontre pour vous présenter et échanger sur la vision, le projet et la gouvernance alternative que je défends. Dans ce projet, je m’engage à valoriser les talents et le rôle de chacun, pour le développement et le rayonnement de cette Université si chère à nos cœurs.
Je vous donne également rendez-vous chaque semaine, dans ces courriels, pour découvrir les premiers éléments de notre programme, au travers d’une série d’enjeux thématiques, essentiels pour l’avenir  de notre Université et à l’expression de ses talents. 

Majdi KHOUDEIR
 

(23/01/2020 11:49)

Le défi de la recherche - par Webmestre le 22/01/2020 21:05 

Mise en ligne du défi recherche de notre programme

Le défi de la recherche - par Webmestre le 22/01/2020 21:05 

Mise en ligne du défi recherche de notre programme

(22/01/2020 21:05)

05/04/2020 05:04